作者：ken1437

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（以下内容有修改）

华山乱剑系列三；电子商务物流合理化运营及最终形态

     交作业罢了，不过不太善于谈一些理想化的东西，大家要干货，俺就出干货，总算少少有些干货了，虽比不得发哥的平台管理，杨总的仓储管理，007的规划管理，俺献丑也是要献点东西，不然对不起各位看官~~

     电子商务物流配送合理化运营：

     此点我们按小中大三种电商公司来进行（只针对网购，DM及电购不包括在内）

      3PL公司分类（只谈COD，非COD的市场较为成熟）

     （注：3PL——thirdpartylogistics,第三方物流，即一般意义上的快递商，更多请参考百度百科3PL

           COD——Cash on Delivery,即货到付款业务）

  A．直营全国全网型的：如宅急送（勉强算一个），EMS，顺丰（区域不够，免强算一个罢）等；

  B．加盟全国全网型的：如星辰急便，东明（挣扎中），ABC（很难区分，因为有部份是并是购，有部份是加盟，暂时定性为加盟）等；

  C．直营区域性配送商：此类大多只做一个大区或一个城市的COD配送业务，在北（京）上（海）广（州）三地及周边有很多这样的公司，不做跨区服务，返款及配送时效较灵活，目前较受大型的电商的亲睐，如卓越当当，M18等一些大型的电商采用的方式，成本也较低；

  D．加盟性区域配送商：TNT百世等目前的操作方式是这样在做，而有一些区域内或城市内的加盟性质的快递公司也会这样操作；

  E．电商自建的配送公司：世纪卓越，京东快递，新蛋快递，红孩子快递等。

  策略分析

    因为配送服务流程受制于 产品的品项（如红酒，钻石，大家电等一些高价值，特殊形态，体积等），单项的价格，体积等较多因素的原因，会有配送价格及服务的不一致性。在这里且不讨论这些特殊物品的物流服务，较多针对一些普通的产品的物流运营策略。

    1、小型电商的物流配送运营策略：

    小型的电商最大的难点在于，没有量的支撑，且订单集中区域性不强，在3PL合作中很难取得很理想化的价格，如此运作小型的电商在物流成本上将会是较为沉重的。

    在前期订单不保证的情况下，有以下几种解决建议：

    （1）采用A类（直营全国全网型的）3PL公司的运营合作，成本会稍高，但订单配送方面及返款方面会较安全，前期没有更好的解决方案中的暂行方案；

    （2）请参考北京大胖小胖（杨总）的做法，将区域类的小型电商联合起来，积累订单，取得同3PL谈判的条件，取得更有优势的运价；

    （3）借助类似发哥（发网）的物流平台进行发运，将大多运营风险转嫁到3PL或3PL代理方；

    （4）前期COD采用区域性策略，重点推广当地的COD并先运作起来，其他区域一律采用款到发货或类似支付宝模式进行交易，降低物流返退及恶意订单的风险，在当地的COD消费力饱合后，再辐射其他周边区域或另开辟战场COPY原先的成功方式进行运营。

    分析：小型电商在返款效率上（除第2点）大多没有大中型电商的效率这样的快，因为货款低的原因（除去那些类似卖钻石产品这样级别的商家）。3PL一般会要求 一周两返，一周一返，甚至半月返及一个月返一次，商家在资金安全上没有得到最佳的保障性（只是指大多数商家，有些很牛B的小商家也可以做到要求3PL每天进行返款）。

      退货方面与其他商家没有大多的差别，只是在物流费用上及返款时间上会较被动，当然如果很有潜力的小型商家（有风投进驻，后台很强硬等），有些3PL会主动将服务提升到更好的级别，甚至有些3PL采用买断形式来获取这类型小商家的亲睐，以获得更长期的合作关系。

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    2、中型电商的物流配送运营策略：

     中型电商的物流配送难点在于，订单较多，返款效率及退货效率低，在没有完善的物流系统（WMS TMS CRM ERP等）支撑下所产生的物流方面的成本会相当的惊人，

（注：WMS——warehouse management system，仓储管理系统，网店管家的主要功能目标；

      TMS——Transportation Management System,运输管理系统，其主要功能是对物流环节中的运输环节的具体管理，包括车辆管理，在运途中货物的管理等。

      CRM——Customer Relationship Management，客户关系管理，主要指通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力的一种手段。

      ERP——Enterprise Resource Planning，企业资源计划，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。）

    物流配送成本相对而言比小型商家则更低一些，所以中型的电商的成本主要体现在运营的成本，而不是配送方面即3PL成本上，对于中型的电商而言有以下几点建议：

    （1）中型的电商在同3PL长期合作中，已经有了足够的订单去和3PL去谈一些双方得益的条件，包括服务质量控制（KPI），成本控制（运输配送包装等其他增值附加服务价格谈判等），资金风险控制（返款周期，异常件处理，索赔等），运营流程双方协调设定（SOP）。这些基础指标是必需的，是保障双方利益的有效的工具。

    （2）建立完善的物流系统（WMS TMS CRM ERP）来支撑整个物流体系的运作，以完善的系统及合理的SOP来完成更多原本由人工操作的流程，将整个物流的运作流程进行梳理，靠人的数量绝对解决不了问题。从成本及运营角度考虑，一定需要完善的系统及合理的流程进行业务的支撑，以最低成本完成最大工作量。（很重要）

    （3）中型的电商选择3PL物流运营商，因为物流配送的成本及效率原因，大多会集中在A类（直营全国全网型的）及C类（直营区域性配送商），C类较多，A类大多是辅助C类达不到的区域。

     做为辅助性质，A类的优势重点在于：区域覆盖面广，少有盲区，劣势在于价格较高，返款周期及退货周期过长，少量超区订单选择（电商较无奈的选择）。

    而中型电商选择C类运营商的原因，在于C类为区域性或城市性质的COD配送商，在配送，返款，退货的流程方面会更为灵活一些，大多可以做到次日返款退货，在配送服务质量方面因为覆盖区域较小，作业人员及区域类网络大多为直营，所以控制力度会较强。而且因为是区域配送，价格方面会较为有优势（一般为同城价）。

    操作流程为：区间运输+区内配送 

    商家根据实际产生的订单分布，根据订单配送区域进行订单配载，由干线运输运营商将一个区域内的订单集中打包后发运到订单集中的城市或区域（干线运输价格），当地的配送公司接收货物后，拆包分拣，根据实际订单信息再进行派送（同城派送价格）。

     返款是在当天送完后，将当天投递所有订单的明细报表，以邮件形式发送到委托方，进行即时对账业务，将成功投递订单的账单核对清楚后进行日常的返款业务，未成功投递的则经过委托方的查实后进行退货处理，缓送订单则由委托方核实后暂存当地，进行待配送处理。

     这种操作模式下，货运费+同城配送费对于中型电商来讲，确实有着很大的成本控制方面的吸引力。（PS：有很多DM公司，电购公司也较愿意用这样的方式，如M18，橡果国际等）  （当然也存在当地建设分仓，备库存的作法来进行附助，那我声明我讲的是配送，仓库的细节内容由杨总来爆料，当然分仓的建设管理，包括补货策略，移仓策略，备库策略等，看官想看，去求杨总，杨总不讲，请客吃饭，俺开新贴，嘿嘿）

    分析：中型电商的订单量较为可观，大多达到三位数字的订单量，对配送质量有着较强的要求，并着重钱款的安全性及退货（半退）的及时性，所以在返款的要求上有极严格的要求，一般要求即时返款，或次日返款，最为亲睐的方法为直接买断策略。中型电商对于3PL的要求一般会要求一定的量的风险金，尽可能去保证货款的安全，虽然是无意义行为，但只是风险的一种较为无奈的做法，因为之前也有过3PL的一夜消失，让电商们很痛苦的经历。所以中型电商在选择3PL的时候会经过多项的核查工作，并尽可能的去找一些行业内的大电商正在合作的3PL运营商来进行合作，所以会产生有多家电商的物流运营方有重合的现象。中型电商的核心难点是：控制成本，控制成本，控制成本！

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    3、大型电商的物流配送运营策略：

    大型电商的物流营运的难点在于无法完全满足客户的服务需求，但如果要达到客户的服务需求的话，则意味着需要付出更高额的成本（如设备，人员，系统方面，CIS方面），而这类电商往往是做得好了，大家认为是应该的，做得不到位的时候却是人人喊打，实在是冤屈。但客户却对其他非知名的电商又是非常的宽容，对于大型电商来讲，客户在消费的过程中，其消费要求会越来越严格，这也导致了一些客户对于一些大的电商在一些细节服务上的要求，小小的细节，服务的稍微不满意，则会直接影响到拒收的产生。

    对于大型是商来讲，客户就像孩子一样，一定要去宠着他，满足他，不然客户就会不满意了，开始闹了，当然大部份的客户需求则是电商企业所需要去满足及从流程上去改进的，至于少量的恶意客户提出的出理的要求，在无法满足的情况下，会采用冷处理的情况，而大多有影响力的投诉则是来自这类型的客户，所以大型电商的困境除了控制成本外，主要的难点在于怎样去满足各种各样的客户的需求，从而来进一步完善自身的服务体系，来达到一个很理想化的流程，让所有客户觉得购物是种享受的时候，企业的改善就基本成功。

    但现阶段对于物流配送服务上，很少（几乎没有）一家3PL可以做到电商们对3PL的要求，电商对3PL的要求，实际上就是客户对电商的要求。配送时效，服务质量，返款退货效率等。因为电商的服务状态，唯一面对面接触到客户就是终端的最后一公里的配送人员，配送人员在送货上门的时候，对于客户来讲，代表的并不是3PL的企业，而电商公司，配送人员提供的服务，好或坏，客户会直接反馈到电商企业，而并非3PL企业，所以客户的服务需求日渐提高，现在的3PL的服务并不能够完全满足客户对电商企业的要求。为了尽可能的去达到客户的实际需求，如果大型电商在各项成本及运营策略来考虑，产生了3PL自建物流团队进行服务及需求上的改善，对于大型电商而言有以下几点建议：

    （1）此类的电商在配送方面的要求是最高的，客户对于此类电商的要求几近苛刻，所以在系统及SOP上比中小型的电商稍微完善一些。在吸引客户的服务需求对SOP及系统的改进之外，也会增加一些半自动，全自动的物流设备来代替更多人工作业的环节，让差错率降到可控点的最低，因为设备的成本是可以分担的，在一种程度来讲是长期成本缩减的重要的一步，完善内部作业流程，用可控点的最低成本完成最大工作量。

    （2）大型电商的物流配送操作一般都为C类（直营区域性配送商）+自建物流；选择C类的原因在中型电商的章节提及了，未能仔细看的看官请上看，自建物流的原因及所需要达到的效果在本章节第3点讲解。（注：自建仓库这是杨总的势力范围，俺就是逼也要逼杨总出点干货，大家一起来）

    （3）自建物流：自建分仓俺不讲了，重点物流配送吧；自建物流团队的原因：

          1）目前3PL运营商的服务质量无法达到客户对电商的要求； 

          2）目前的3PL在返款及退货无法达到可承受的效率；

          3）目前的3PL在提供一些代MKT，代包装加工等增值服务的价格过高及效果不明显；

          4）在处理异常件及索赔事务方面，效果不明显；

          5）物流配送成本较低但运营成本较高。

    （4）成本分析；我之前有过回贴来讲解过，物流营运成本和物流服务成本的区别及价值。自建物流在物流营运成本方面一定会是高的，因为关系到HR成本，设备成本，损耗成本，运作成本，场地成本等一系列成本，而外包3PL的成本却只有一个配送成本而已，但大型电商仍采用高额成本的自建物流的主要是，自己的物流配送团队所有的运营项目都是可控的，包括，服务质量，返款退款，异常件的处理，环节的节点控制等。其他更有价值的服务在于，自己的团队会提供一些外包3PL目前提供不了的增值服务，如穿着电商企业的工服进行配送，实际就是一个流动的活体广告，附加的MKT，在配送到客户的一些推荐及引导性的工作，以好的物流活动和沟通方式达到更低的拒收率更低退货率等，从更好的服务来增加更强烈的客户满意度，让客户真正去感觉得到购物的乐趣。而在这些服务提供的同时，实际是增加了电商企业的市场口碑及市场信誉度，得到更多客户的认可，从而达到一个从服务实现推广，产生销售的一种增值服务。而这点在目前外包的3PL是达不到的，多余的物流成本的支出用于更有价值一系统增值服务来带动更多的订单的产生及创造更良好的的客户的消费体验，从而带动整体的一个消费环境及好的发展趋势！

    分析：大型电商面临的除去成本控制、流程优化外的核心在于，怎样可以保持稳定的销售额及稳定的发展趋势，这来源于提供更好的可以让大多数客户满意的服务。

     核心：优化SOP及系统去更满足更大的消费群体，从客户角度去考虑，增加更多的人性化的服务措施，从而达到占有更大市场份额来保证公司的稳步发展。客户满意度优先！

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 电子商务物流最终形态（理想化）：

供应链服务提供商：厂家直接交货给供应链服务提供商，所有的运输，存储，分拣，代加工，包装，推广，销售，资金回笼，RMA售后，客服，客户管理等一系列的配套服务全部由供应链服务提供商完成，这是我个人认为的理想化的电子商务物流的最终形态，就是配套的供应链服务！

（原作太强大，没有补充，大家认真学习讨论！）

------该帖子于2009-12-21 9:52:32被作者编辑过------