一、 仓储方面：
偷盗
案例分享
时间：2006年5月
地点：********
参与偷盗人数：1人
事件经过：
2006年5月份，**物流仓储部员工仓库理货员A，利用其可以长时间接触商品的机会，在工作时间，分三次将**库房内商品以夹带的方式偷出**库房，共涉及商品金额8000多元人民币，涉及商品品类3种,分别为：手机1部、ZOPPO打火机1个，数码相机1台，后在**物流月度盘点时，在货架区底层发现以上3种商品的空包装盒，初步断定为内部偷盗，经过内部甄别与员工举报，认定理货员A有重大嫌疑，扭送派出所后，A对偷盗行为供认不讳。
隐患分析：
该类事件是在**飞速发展时期出现的，个人认为出现类似这样的情况主要问题出在以下几个方面：
a、人员招聘：因为销售增长太快，物流订单处理严重积压，为了有效保证前台销售，物流、人事部门在人员招聘方面放松了审查依据，在1个月时间里将人员扩充了近1倍多，导致员工素质良莠不齐；
b、新人培训：大量的配送需求，导致新员工招聘进公司后即立刻上岗，未进行任何形式的培训教育，员工缺乏对公司认同感，不了解规章制度，一线管理人员又忙于处理积压订单，导致新人不能准确定位自己；
c、管理规则：同样也是成长过快的原因，企业从高管到基层管理，普遍被胜利冲昏头脑，众人一心抓销售，忽略了企业内部管理机制和风险控制手段；
d、硬件设施：**仓库，没有意识到、同时也没有足够的面积实行分区、分品类管理，仓库也只有简单安检设备，高价值产品可能会与低值耗材堆码在一起，仓储在库商品货位管理混乱，员工进出仓库性随意性太大，这就给内部盗窃提供了很多便利条件；
e、作业流程、岗位职责：**的仓储岗位架构，缺乏权责和内控体系，各作业流程间的操作人员权责划分不清楚、交叉重叠严重，导致问题出现后，难以追溯责任部门、人员。
安全攻略：
a、人员招聘：采用人事外包，将风险转嫁给第三方中介公司；
b、新人培训：对每个入职员工进行岗前培训，培训着重企业文化与过去盗窃案例的介绍，以期待对新员工起到警示作用；
c、管理规则：制定了很多细节化的规定，例如：员工区分工作区域等，但尚未形成完整体系；
d、硬件措施：增加了安检门、扫描仪等安检设备；
e、作业流程、岗位职责：重新划分组织架构，更改目前权责不清的作业架构与流程（可惜JASON离开时都一直未能如愿)。
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二、入库检查：
调包
案例分享
时间：2008年11月
地点：********
参与人数：不详
事件经过：
2008年11月，****通过**快递发货至江苏的一台价值8000多元的**笔记本电脑送至客户家中后，客户打开包装发现商品被调包，原本存放电脑的地方已被更换为砖块。
经过**快递监察部深入调查，基本排除**快递中转站、配送站盗窃的可能性，**快递监察部要求****物流部进行自查，并同时提供被调包的该商品原件和快递面单原件给****，JASON在收到上述物品后，即首先针对被调包商品本身进行调查，发现以下情况：
1、商品本身有两层包装，仔细观察后，无二次封箱痕迹；
2、笔记本内层包装因为被调包换上砖块后，内部包装边角处有较深的摩擦痕迹，用手无法擦拭掉，证明该砖块被放进包装内时间较旧；
3、检查快递面单上客户签收与订单中信息中是否相符，根据快递面单上记录的信息，该商品在未出库前称重的重量为2.5公斤，将被调包的商品原封不动放回电子秤，重量与面单上登记重量完全相符，排除商品在配送途中被调包的可能性。
这样分析下来，就完全排除了商品在配送途中被调包的可能性，那么，该商品应该是在出库前就被调包了，核查收货、出库系统记录（含监控）：
1 、检查相应时间段的监控录像，未发现异常情况；
2 、检查系统内收货记录（即网店管家中的入库查询——panda注），发现该商品是在出库当天14：00左右收货入库的；
3、检查出库记录(即网店管家中的出库单查询——panda注），发现出库时间为当天的14：40分左右；
4、检查该商品储存货位，该商品出库前储存的货位为通道第一排，靠近加工生产区，此处视野非常开阔，而且是主通道，来往人员极多。
综上所述，通过收货时间与出库时间的比对，发现收货与出库时间仅仅误差40分钟左右，也就是说，商品刚刚入库上架就被出库了，又因为商品储存位置位于仓库大通道，人员在此完全无法进行调包。因此，可以完全排除仓储人员作案的可能性，唯一的可能就是供应商。
分析：根据以往的经验，此类调包供应商本身作案的可能性几乎没有，因此，基本可以断定，该商品是在供应商发货给我部库房的途中被三方运输人员调包更换，而因为商品带有原装封条（很多厂家的三方承运人员均有厂家的原装封条，这和厂家管理不善有关），我部收货时无法查验商品，才导致发生上述问题。
安全攻略：
1.要求供货商用印制公司LOGO的封箱胶。
2.严格管理封箱胶，特别是不能被快递员顺手摸走。
3.刻一个封箱章，在每箱货品的封箱胶边际盖章。只要一移动封箱胶位置，就知道被人动过哦。这样就投诉有门，追究有路。
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三、配送方面
配送员被抢劫
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时间：2008年9月
地点：********
参与抢劫人数：2人
事件经过：
2008年9月，***物流***配送站快递配送员D，送货至一居民区，其刚刚将助动车停稳，为了便于锁车子，配送员D将随身的配送包（内含有大量待送商品）放在身边，就在其蹲下锁助动车的时候，两名男子自一边窜出，趁配送员D不备，将其放在身边的配送包抢走，后在小区群众的协助下，配送员D成功追回了配送包裹。
事件分析：
无论北京、上海亦或广州，现在都活跃着类似这样的犯罪团伙，该团伙以抢劫（盗窃）电子商务快递配送员为主要目的，其主要通过快递员的服装特征（一般正规公司快递员均有统一服装标识）和助动车特征（一般快递使用助动车均在车后架上加装一个大铁箱子，以便存放更多商品）来进行识别，伺机进行抢劫或者盗窃（更有甚者，直接连车带货全部偷走）。
类似情况的发生，对于从事电子商务物流快递的从业者来说，确实是一件即恼火又无奈的事情，因为快递员一车可能携带10单或者更多，很多时候一个配送包的容量是有限的，相当一部分商品需要储存在车子的后备箱里，而一般快递员均为独自送货，没有也不可能两人一起送货，因此，在快递员上楼给客户送货时，则是犯罪分子作案之时。
改进措施：
此事发生以后，作为受害方的***似乎并没有采取什么有效的措施，除了将此事通报给全公司快递人员警示以外，没有采取其他任何的预防手段。
站点被盗
案例分享
时间：2008年9月
地点：*********
参与偷盗人数：不详
事件经过：
2008年9月，**物流**配送站结束一天的工作，整理账目并上传报表后，**配送站站长C将当日营业款9万元人民币随手锁在柜台抽屉中，与配送站中其他工作人员一起外出吃晚饭，约1个小时后，当C站长回到**配送站后，发现站内门锁被撬，经过清点，发现柜台抽屉锁同样被撬，内中9万元营业款全部丢失，站长及时报警，但因为**站未遵守公司规定，没有按照要求打开监控设备，导致极大的影响了警方的侦破工作。
事件分析：
在这起案例中，**站的人为过失才是导致公司出现重大损失的诱因，而企业扩张过快、管理松散、执行力不强才是真正深层次的因素。
**站站长C在这起案例中，至少违反了三条公司规定：
a、当日没有按照财务要求将大部分营业款在银行关门前存入公司账目；
b、没有按照公司要求，在营业结束后，将所有现金锁入保险柜；
c、没有按照公司要求，随时检查监控设备是否运转正常，监控设备未正常运转时，没有上报公司资讯部门进行检查处理。
改进措施（针对上述3点问题）
a、要求各站点，在银行关门前必须将目前所有营业款存入银行；
b、安排专门车辆与出纳人员值班，将各站点在银行关门后收到的所有营业款统一上门回收；
c、重点检查所有站点监控系统，并不定时抽查。
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还是有点笼统，这些是比较经典的一些案例。
曾经有过管理6W平米配送中心，2年无一笔差异（不含往来账目处理错误），可是08~09年却是JASON最郁闷的一年，每月的差异都高达6位数以上（金额），这让我不能释怀，进而严重怀疑个人能力问题。
虽然老板并没有说什么，可是给JASON带来了巨大的心理压力，也是导致JASON最终辞职的最重要的诱因。
最近也一直在反思，到底是什么地方出了问题？
个人总结了一下：
1、个人管理能力问题，这不单单是JASON个人的问题，整个团队的管理层未能很好的贯彻库存管理目标（不过，我个人一直在检讨，可能是我的管理未能让他们真正负责起来）；
2、公司战略问题，公司从未真正重视起库存差异问题，换句话说，也就是公司对于配送中心仓储部门从未清晰定义，严重忽略了仓储部门最重要的职能：“保管”；也从未真正解决“货到付款”与“客户退货”之间配送与仓储的衔接问题，导致账目混乱。公司组织架构对权责划分很重要，重叠、繁琐的组织架构导致各部门无法划清责任，再加之流程不清晰、贯彻力度不够，应是导致库存出现差异的根本原因。
（举例说明：入库、上架、出库等部门貌似划分清晰，但深层次的问题是，这三个部门应该同隶属于仓储部门，现实中，这三个部门各自为政，结果导致没有人对库存商品的保管负责）
3、信息系统：这确实是属于JASON能力范围之外了，对于所谓的什么原代码啊之类的东东，完全听不懂；不过，JASON知道，所有的信息系统都应该得到流程贯彻的大力支持，否则就是鸡肋，另外，信息系统自身的稳定性也非常关键，信息系统常常遇到明明收货2个，系统生产库存4个，晕，这个差异非常难找，JASON的处理手段是非常无奈的：“手工帐+原始单据（原始单据的书写要规范）”，可手段明显滞后。